KPI는 어떻게 도출해야 할까?

How Tree로 이해하는 성과지표 설계의 핵심

많은 조직에서 KPI를 설정할 때 가장 흔히 발생하는 문제는 "무엇을 측정할 것인가"부터 고민한다는 점입니다. 하지만 좋은 KPI는 단순히 측정 가능한 숫자를 고르는 데서 출발하지 않습니다. KPI는 조직의 전략과 목표과제가 먼저 명확히 정의되고, 그 목표가 실제로 달성되었는지를 가장 잘 보여주는 지표로 연결될 때 의미가 있습니다.

즉, KPI는 숫자가 아니라 전략 실행의 결과를 확인하는 도구입니다. 따라서 KPI를 제대로 도출하려면 먼저 상위 조직의 전략과제가 하위 조직의 실행과제로 어떻게 연결되는지 살펴봐야 합니다. 이때 유용한 방식이 바로 How Tree입니다.

How Tree는 상위 과제를 "어떻게 달성할 것인가?"라는 질문으로 분해하는 방식입니다. 예를 들어 HR 임원의 전략과제가 "평가공정성 제고를 통한 직원 몰입 제고"라고 한다면, HR 팀장 수준에서는 이를 달성하기 위해 어떤 과제를 수행해야 하는지 도출해야 합니다.

이 과정에서 "성과관리 제도 개선", "관리자의 성과관리 리더십 제고", "성과관리 운영 Excellence 증대"와 같은 하위 과제가 나올 수 있습니다. 중요한 것은 상위 과제와 하위 과제 사이에 인과성이 있어야 한다는 점입니다. HR 팀장의 과제가 수행되었을 때 HR 임원의 전략과제가 달성되는 구조여야 합니다. 단순히 보기 좋은 과제를 나열하는 것이 아니라, 상위 목표 달성에 실제로 기여하는 실행과제를 찾아야 합니다.

좋은 KPI는 좋은 지표 후보에서 시작되는 것이 아니라, 좋은 목표과제와 명확한 인과구조에서 시작됩니다.

KPI 도출의 1단계: 목표과제를 먼저 도출합니다

KPI 도출은 크게 세 단계로 볼 수 있습니다. 첫 번째 단계는 목표과제를 도출하는 것입니다. 상위 전략과제를 MECE 관점에서 분해하고, 여러 과제 후보 중 올해 반드시 집중해야 할 핵심 과제를 선정합니다. 이때 모든 과제를 다 하려고 하기보다, 올해 가장 중요한 과제를 선별하는 우선순위 판단이 필요합니다.

예를 들어 "평가공정성 제고"라는 상위 전략과제 아래 여러 하위 과제를 도출했다면, 그중 올해 가장 중요한 목표과제를 하나 또는 소수로 좁혀야 합니다. 좋은 KPI는 결국 어떤 과제에 집중할 것인지가 분명해야 설계할 수 있기 때문입니다.

KPI 도출의 2단계: 과제의 끝 그림을 구체화합니다

두 번째 단계는 성과를 어떻게 볼 것인지 구체화하는 것입니다. 여기에는 두 가지 접근이 있습니다.

1. 선정된 목표과제에 대해 여러 성과지표 후보를 먼저 개발하는 방식
2. 목표과제가 평가 시점에 어떤 모습이어야 하는지, 즉 과제의 끝 그림을 먼저 그리는 방식

예를 들어 "성과관리 제도 개선"이라는 과제라면 "이슈 반영 수", "기한 준수율", "워크숍 진행 횟수", "설계 품질", "적용 품질" 같은 지표 후보를 만들 수 있습니다. 동시에 과제의 끝 그림은 "6월 말까지 제도를 완성하고 승인받는다", "개선된 제도에 대해 직원의 긍정 반응률 또는 납득률을 80% 이상 달성한다"처럼 정의할 수 있습니다.

이 방식의 장점은 단순히 활동량을 세지 않고, 과제가 만들어내야 하는 결과의 모습을 먼저 명확히 한다는 데 있습니다. 워크숍을 몇 번 했는지보다, 그 결과 제도가 제때 완성되었는지, 현장에 적용되었는지, 직원이 납득했는지가 더 중요할 수 있습니다.

KPI 도출의 3단계: 핵심성과지표를 선정합니다

세 번째 단계는 여러 성과지표 후보 중에서 핵심성과지표, 즉 KPI를 선정하는 것입니다. 모든 성과지표가 KPI가 되는 것은 아닙니다. KPI는 목표과제의 성과를 가장 잘 설명하는 핵심 지표여야 합니다.

이때 보통 다음과 같은 기준으로 평가합니다.

1. 직무 대표성
2. 측정가능성
3. 통제가능성
4. 상하 연계성
5. 중요성

예를 들어 "워크숍 진행 횟수"는 활동량을 보여줄 수는 있지만, 성과관리 제도가 실제로 개선되었는지를 충분히 설명하지 못할 수 있습니다. 반면 "기한 준수율", "적용 품질", "직원 긍정 반응률"은 목표과제의 달성 여부를 보다 직접적으로 보여줄 가능성이 큽니다.

KPI는 많이 측정된 지표가 아니라, 목표과제의 성공 여부를 가장 잘 설명하는 지표여야 합니다.

KPI가 활동지표에 머무르면 안 되는 이유

여기서 특히 주의해야 할 점은 KPI가 활동 자체를 측정하는 데 머물러서는 안 된다는 것입니다. 예를 들어 "워크숍 진행 횟수"는 실행 흔적은 남기지만, 제도가 실제로 개선되었는지까지는 설명하지 못합니다. 활동지표는 관리에는 도움이 될 수 있어도, 핵심성과지표가 되기에는 부족할 수 있습니다.

좋은 KPI는 목표과제의 끝 모습과 더 직접적으로 연결됩니다. "제도 설계 완료", "기한 내 승인", "적용 품질", "직원 납득 수준"처럼 결과 상태를 보여주는 지표가 더 적합한 경우가 많습니다.

같은 과제라도 KPI는 매년 달라질 수 있습니다

또 하나 중요한 점은 같은 과제라도 매년 KPI가 달라질 수 있다는 것입니다. 과제명은 같더라도 그해 조직이 기대하는 끝 그림이 다르면 측정해야 할 지표도 달라져야 합니다.

예를 들어 지난해에는 "제도 설계 완료"가 핵심이었다면, 올해는 "현장 적용 품질"이나 "직원 납득 수준"이 더 중요한 KPI가 될 수 있습니다. 따라서 KPI는 고정된 목록에서 기계적으로 선택하는 것이 아니라, 전략과 과제의 맥락에 따라 매년 재설계되어야 합니다.

마무리: KPI 도출의 핵심은 지표를 찾는 것이 아니라 결과를 설명하는 것입니다

KPI는 단순한 평가 도구가 아닙니다. 조직이 무엇에 집중해야 하는지 알려주는 방향표이자, 전략이 실제 실행으로 연결되고 있는지 확인하는 관리 도구입니다. 그래서 KPI를 잘 설계하려면 먼저 전략을 이해하고, 목표과제를 구조화하며, 기대하는 결과를 구체적으로 정의해야 합니다.

결국 KPI 도출의 핵심은 "측정 가능한 지표를 찾는 것"이 아니라 "전략적으로 중요한 결과를 가장 잘 설명하는 지표를 선택하는 것"입니다. How Tree는 이 과정을 체계적으로 도와주는 유용한 방법입니다. 상위 전략에서 출발해 하위 실행과제로 내려가고, 다시 그 과제가 만들어내야 할 끝 그림을 정의한 뒤, 이를 가장 잘 측정하는 지표를 선택할 때 KPI는 비로소 조직 성과관리의 실질적인 도구가 됩니다.

상위 전략, 목표과제, 끝 그림, 핵심지표가 한 줄로 연결될 때 KPI는 숫자가 아니라 실행 전략의 언어가 됩니다.